Como integrar comercial e financeiro
para vender com margem
Num escritório compartilhado, Romualdo Silva recebe Roberto Beier, empresário há 8 anos e com mais de 20 anos de mercado financeiro, hoje à frente de um grupo com cinco empresas voltadas à gestão financeira. A conversa desmonta um mito comum entre times comerciais: o de que vender muito é sinônimo de empresa saudável. Passa pela diferença entre lucro e geração de caixa, pelo regime de caixa x regime de competência, pela curva ABC aplicada à margem, pelo orçamento como bússola do negócio e por como o vendedor pode pensar como dono.
24Cast · Romualdo Silva · Bate-papo no escritório compartilhado · Venda x Financeiro
Venda ou financeiro: qual é o coração da empresa?
Roberto Beier vem do segmento de alimentação corporativa, onde a margem gira entre 2% e 3% — qualquer erro consome o resultado inteiro. Foi essa exigência que o aproximou da gestão financeira até fundar seu próprio grupo, hoje formado por cinco empresas, entre elas uma de BPO financeiro, uma de consultoria e um sistema próprio de gestão.
Para Romualdo, a venda é o coração da empresa — sem ela, não existe negócio. Beier concorda, mas com uma ressalva importante: uma venda sem estrutura, sem alinhamento de margem e sem gestão de faturamento é uma empresa fadada a perder margem e, no limite, a fracassar. O erro mais comum, segundo ele, é o empresário misturar dois conceitos diferentes — regime de competência e regime de caixa — e achar que olhar só para a venda e o gasto já é fazer gestão.
“O financeiro por si só é simples. Mas existe um estigma de que o financeiro é difícil, que o financeiro não bate, que o financeiro é complexo. Isso tá na nossa cultura, porque a gente não tem, de fato, uma educação financeira.”
Roberto Beier · Empresário e consultor financeiro
Regime de caixa x regime de competência: o exemplo da construtora
Beier usa o exemplo de uma construtora que vende um imóvel de R$ 200 mil com custo de R$ 50 mil. No regime de competência, o resultado é claro: lucro de R$ 150 mil. Mas no regime de caixa — o dinheiro que efetivamente entra no mês — a história muda: se o cliente deu 20% de entrada, entraram apenas R$ 40 mil, contra R$ 50 mil de gasto. Resultado: R$ 10 mil de prejuízo de caixa no mesmo mês em que, no papel, a empresa lucrou.
É essa diferença que engana muito empresário: uma empresa pode ser altamente lucrativa e, ainda assim, quebrar por falta de caixa. Quando a empresa não cuida da geração de caixa, ela começa a antecipar recebíveis, depois recorre a cartão de crédito, depois a empréstimo — e uma operação que poderia ser saudável entra numa espiral difícil de reverter.
“Empresas bem-sucedidas são empresas que cuidam da geração de caixa.” Lucro e caixa são coisas diferentes — e o empresário que entende essa diferença consegue tomar decisão com muito mais assertividade, porque baseia a decisão em dado, não em achismo.
Curva ABC ampliada: cruzando venda, produção e margem
Toda empresa costuma saber qual produto ou serviço mais vende — a clássica curva ABC. O ponto cego, segundo Beier, é parar por aí. Ele defende cruzar três curvas: a de venda, a de produção (o que a empresa consegue entregar mais rápido e com menos custo) e a de margem. Quando essas três informações se cruzam, aparece o produto que realmente merece força comercial — às vezes não é o mais vendido, e sim o que entrega mais rentabilidade ou o que a empresa já tem estoque parado para escoar.
Ele cita ainda a política de desconto como armadilha comum: o vendedor “campeão de vendas” nem sempre é o que mais gera resultado — muitas vezes é justamente quem mais pede desconto ao gestor. O mesmo vale para filiais: a que mais fatura raramente é a que mais dá lucro. Sem esse nível de detalhe, a empresa “deixa dinheiro na mesa”.
Orçamento: a bússola que falta em muita empresa
Romualdo admite um erro próprio de trajetória: investir em planejamento comercial e metas sem olhar de perto o orçamento. Para Beier, sem orçamento a empresa não tem mapa — é o orçamento que dimensiona quanto se pode gastar de despesa, comissão e marketing conforme o cenário de venda seja mais conservador ou mais agressivo.
É desafiador seguir o orçamento — “chato”, nas palavras dele —, mas é o que garante a saúde do negócio no médio e longo prazo, permitindo que todos os setores trabalhem de forma harmônica em vez de decisões isoladas e reativas.
“O orçamento é a bússola, é o GPS. É como ir de carro sem GPS nenhum — você vai inseguro. Quando você tem o planejamento financeiro do teu lado como aliado, você sabe se está gastando certo, se pode contratar, se o aluguel está proporcional ao faturamento.”
Roberto Beier · Empresário e consultor financeiro
Endividamento: vilão ou aliado do crescimento?
Beier desmonta outro tabu: dívida não é, por si só, um problema. Toda grande empresa opera com recurso de terceiros — é frequentemente mais barato pegar dinheiro emprestado, aplicar na operação e gerar uma rentabilidade maior do que o custo do próprio empréstimo. O problema não é o endividamento, é a ausência de gestão: quando a empresa não olha para margem nem para DRE, o endividamento vira capital de giro emergencial, tapa buraco por um tempo e volta como bola de neve, com nova parcela somada à anterior.
O conselho para quem já está endividado é olhar primeiro para dentro de casa: montar orçamento, revisar despesas e cortar onde for possível — mesmo sabendo que corte de gasto, como ele brinca, “é igual unha e cabelo”: corta hoje, em 15 dias precisa cortar de novo.
Para o vendedor: como pensar como dono
A conversa termina com um recado direto para quem está na linha de frente comercial, não na cadeira de dono. Beier sugere que o vendedor faça benchmarking com colegas de outros segmentos — e cita o varejo alimentício como escola valiosa, por lidar de perto com indicadores como positivação e rentabilidade por produto.
Para ele, é praticamente impossível um vendedor que entende de margem, positivação e resultado não se destacar: esse profissional para de “só vender” e passa a vender pensando no giro de estoque e na rentabilidade real — o que, segundo Beier, é rapidamente percebido por diretoria e donos da empresa.
O que você leva desse episódio
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Vender muito não é o mesmo que ter caixa. Lucro (regime de competência) e geração de caixa (regime de caixa) são conceitos diferentes — uma empresa pode lucrar no papel e ainda assim ficar no vermelho no fim do mês. |
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Curva ABC não basta sozinha. Cruzar venda, produção e margem revela qual produto realmente merece força comercial — nem sempre é o mais vendido. |
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Orçamento é bússola, não burocracia. Sem ele, a empresa não sabe quanto pode gastar em cada cenário de venda — otimista ou pessimista. |
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Dívida bem usada é alavanca, não vilã. O problema não é o endividamento em si, mas usá-lo sem gestão prévia de margem e de DRE. |
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Forma de pagamento também é gestão financeira. Uma venda de R$ 200 mil com apenas 10% de entrada compromete o caixa tanto quanto um custo mal calculado. |
| 06 |
O vendedor que entende de margem se diferencia. Quem vende pensando em rentabilidade e giro de estoque, e não só em fechar negócio, passa a ser percebido como intraempreendedor. |
Participantes
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Romualdo Silva — CRMThink · Host |
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Roberto Beier — Empresário e consultor financeiro |